Le luxe offert dans l’hôtellerie 5 étoiles de luxe coûte cher. Le coût du personnel, en particulier, est plus élevé que partout ailleurs dans l’industrie hôtelière. Pas simple pourtant de faire des économies quand, d’une part, la certification impose des effectifs et, d’autre part, que le client réagit aux mesures avec une sensibilité particulière. «L’augmentation de la rentabilité est un exercice extrêmement périlleux», explique Andrea Scherz, propriétaire du Gstaad Palace, un 5-étoiles superior. A peine économisez-vous quelque part que le client s’en aperçoit. Surtout les anciennes générations. Il existe néanmoins une marge de manœuvre, même dans l’hôtellerie de luxe.

Depuis la crise financière de 2008, ce segment aussi a dû resserrer les cordons de la bourse. «Aujourd'hui, nous veillons à ce que nos collaborateurs prennent scrupuleusement leurs jours de congé», atteste Andrea Scherz. Surtout les employés saisonniers qui aimeraient bien travailler davantage pour gagner le maximum d’argent dans un laps de temps restreint. L’obligation des collaborateurs de respecter leurs jours de congé a permis au Palace de Gstaad d’abaisser les coûts du personnel d’environ 300000 francs par saison. En outre, cet hiver, nous avons renoncé à cinq postes en cuisine et au service, ce qui a diminué les coûts de 1,5%. Andrea Scherz en est convaincu: «Avec une bonne gestion, on peut économiser des frais de personnel de 5 à 7%.»

Solliciter la solidarité des collaborateurs

Toujours dans ce même segment, le Widder Hotel à Zurich, aussi, a fait l’expérience de quelques économies, constate le directeur général Jan Brucker, en revenant sur les deux dernières années. Par exemple, en ne remplaçant pas ponctuellement les départs naturels. Ou en faisant appel à la solidarité des collaborateurs pendant cette période difficile: ces derniers pouvaient s’annoncer volontairement pour donner un coup de main pendant leurs heures de travail dans d’autres départements surchargés. Quinze personnes se sont prêtées à l’exercice. Et depuis 2010, sur les 142 postes à plein temps, dix d’entre eux n’ont pas été repourvus. Selon Jan Brucker, la frontière se situe là où le coût du personnel temporaire gonfle au dessus de la moyenne ou que les prestations pour la clientèle clochent. «Nous avions temporairement supprimé un poste de concierge, mais nous l’avons réintégré, car quand les collaborateurs sont constamment sous pression, ils ne sont plus efficaces», constate-t-il.

Jan Stiller, directeur du Lenkerhof Alpine Resort à Lenk, relie le rendement avant tout à plus de temps pour le client: au lieu de s’attacher à des réductions de personnel, il concentre ses efforts sur plus de services et de ventes. «J'économise des coûts de personnel plutôt dans le domaine administratif, en choisissant des programmes informatiques performants.»

Et pendant les «coups de feu», il s’occupe volontiers des hôtes avec sa partenaire Heike Schmidt. «Dans un établissement géré de manière si personnelle, c’est d’ailleurs très apprécié des clients.»

Economies minimes sur les produits et les frais d’exploitation

Par contre dans l’hôtellerie de luxe, peu de potentiel d’économies sont identifiés sur les produits et les frais d’exploitation. Pourtant, selon Andrea Scherz, un peu de contrôle ne nuit pas.

Dans la précipitation quotidienne, il arrive que d’excellents produits atterrissent dans la poubelle et tout cela a un coût. Les collaborateurs sont aussi sensibilisés aux économies d’énergie.

Pour Philippe Frutiger, CEO du Giardino Hotel Group, le potentiel d’économies dans le secteur de l’hôtellerie de luxe a déjà atteint son plafond: «Sinon, cela voudrait dire que nous avons dormi pendant les deux dernières années.»